回想起来，安踏于2023年8月推出的DTC转型战略看似是快速发展时期的主动之举，但从安踏重点品牌的整体发展来看，DTC战略转型却是最后的“救赎”。内忧外患”，这是必然的选择。
1.1 外部激励：行业扩张的“后遗症” 服装行业的朋友会告诉你，2008年北京奥运会激发了运动品牌大举库存的大举扩张，最终导致了行业的过度扩张和过度延伸。你应该知道。它导致了生产。库存积累。从2010年到2011年，整个服装行业达到了一个转折点，一切都必须扭转。
事实上，2010-2011年的服装行业危机就是一次典型的假极，是传统批发模式的顶峰，也是运动服装行业假极的恢复和波动。 [3]
Anto的战略远见体现在他对当时行业整体趋势的判断。他们洞察到，行业高库存压力并不意味着真正的高峰即将到来。安踏却反其道而行之，引领了——品牌商业模式的创新，从批发模式转向零售模式。
安踏当时的“权宜之计”是削减订单，谨慎扩张门店，利用工厂店和折扣店清理库存，但行业囤货速度比很多品牌更快，克服危机后，我们正式提出转型。品牌零售模式。 2013年。 [四]
尽管他们依靠零售模式成功度过了危机，但由于零售体系并不完善，库存压力并不能通过简单的折扣和库存清理来解决。
近十年来，安踏仍然面临库存压力，库存周转时间逐渐增加。再加上疫情影响，大部分线下门店“停业”，库存危机再度发生。
从上图可以看出，虽然安踏的库存周转期低于同行，但自2011年以来，库存周转期逐渐增加。 Growth Black Box获悉，2023年安踏的库存销售比将升至6.5。这相当于各个渠道半年的库存量。从行业角度来看，这一指标已经达到行业警戒线。
但必须说明的是，安踏的库存周转时间将在2023年达到峰值，而这是经销商转直销时库存回收和疫情的双重因素造成的。
你用折扣和促销来渡过危机，但这不仅损害了你的品牌，也未能解决根本问题。利用DTC模型可以有效控制渠道和消费者需求，根据消费者需求调整库存，解决实际问题。
1.2 内部救赎：增长需要从“量”转向“质” 我们从客观环境来分析一下安踏面临的潜在危机。
纵观安踏的发展历史，渠道优势推动了安踏过去几十年的快速扩张。但渠道拓展的空间有限，依靠经销商快速扩店、“以规模取胜”的方式近年来显然已经失败。对于安踏来说，这意味着“成功也是失败。”增长黑匣子研究揭示安踏独特的运营模式在“非DTC时代”面临三大挑战：
首先，Anto的产品能力不足，公司距离最终用户太远，无法把握用户需求。
安踏依靠贴牌加工，早期几乎整个“锦江系列”品牌主要以模仿产品设计为主。在资源匮乏和成本效益的时代，这种做法绝对不是什么大不了的事。然而，如今追求“性价比”的年轻消费群体，需要更酷的设计和产品故事，以及更多与品牌的互动。
其次，产品在全国范围内只有一种包装，无法满足不同地区的不同需求。
根据Growth Black Box的数据，安踏90%的SKU基本都是重复型号，在1至9线城市的产品布局基本不会有差异，尤其是到2023年。但不同城市的客户群体需求不同，迫切需要区分低层和高层城市的产品布局。
三是门店管理效率低下，开店空间饱和，增长需要从“量变”转向“质变”。
从门店管理角度来看，安踏门店整体增速自2009年以来呈现明显放缓趋势，门店数量也在2023年达到峰值，随后开始下降。 2023年，安踏品牌门店总数（全国门店数量预计从2023年增加至2023年，峰值门店数量为10,516家，减少594家门店至9,922家。[5]
我们可以看到，安踏的线下门店扩张空间已经饱和，最初依靠的下沉策略开始失效。
从运营效率来看，近万家门店中约有30%的门店效率低于每月10万日元，说明门店管理能力不足。
综上所述，经销商开大店、不断降低库存以获得规模经济的惯性，在现阶段已经无法继续驱动安踏的增长飞轮。如果渠道渗透率饱和，安踏只能通过品牌建设和运营改进，提高单位成本和生命周期价值，才能成为增长核心。实现了从量变到质变的突破。
当然，作为一家战略驱动的公司，安踏并非没有意识到这种潜在的危机。 Anto 2023年“价值零售”提案是一个自救信号，也是Anto DTC的前身。遗憾的是，安托当时提出的价值零售主要集中在零售终端，但虽然前期取得了一些初步成果，但后来的零售商只敢订购廉价的大众产品，但随后出现了渠道问题，比如商店无法下订单。分化的“老毛病”依然存在。
对于安踏来说，如果熵长期持续增加，不仅会导致财务指标下降，更重要的是长期的库存处置影响会损害安踏的品牌实力。所以，转型必须打一场硬仗。
就在安踏陷入困境的时候，当时的FILA通过历时三年的经销商直营改革，成功进入了安踏集团的第二条增长曲线，其直营模式为NIKE和NIKE指明了方向，提供了DTC。露露柠檬。这种模式非常有效，加上内外因素的影响，一向偏向于“高标杆”的安踏DTC转型策略正在浮现，突破增长瓶颈的最优策略正在成为解决之道。
2、DTC计划：“三件事一计划” 既然DTC改造已经成为治疗安藤内外病的良药，那么安藤的DTC处方是什么呢？
对于这一点，安托当局并没有给出明确的定义。但经多方通过Growth Black Box核实的DTC财报中的收入结构，仅指线下经销商转直营所贡献的收入。因此，从狭义的角度来看，安踏的DTC模式可以这样理解。
渠道改革消除了品牌方与用户方之间的分销层级，利用经销商、加盟商、代理商等多种销售渠道，提升用户体验和运营效率，最终帮助品牌直接与消费者建立联系。
然而，Growth Black Box 将多个DTC 品牌的研究见解与行业同行的投入相结合，虽然线下分销系统向直接运营模式的转变是DTC 的核心，但我们也认为电子商务平台的私有化和品牌是可能的。每个领域贡献的GMV是DTC模型的组成部分。纯粹从财务报告的角度很难全面概括一个品牌的DTC模式。
为了一一回答上述问题，我们现在就来揭秘安踏DTC转型的面貌和内幕。
答：安踏推行DTC的基础，外界理解，主要是直接分离经销商，从无到有建立直营店。其实这只是看安踏DTC的“面子”。
“背景”是，从2012年开始，安踏CEO丁世忠开始通过参股（也称“合资”）的方式强化对分支机构的控制力。安托经销商与丁氏家族之间存在直接或间接的所有权关系。 2023 年浑水卖空报告中披露的经销商关系提供了鼎嘉持有股份的证据。 [6]
据多位专家介绍，安达共有一级经销商32家，其中下属分公司约15家。
（目前已有11家公司转为直接管理）
17家企业为固定经销商，所有权关系较弱，合作定期。大家也可以这样理解，安踏经销商不一定是分公司，但分公司一定是经销商。
因此，您和您的经销商之间存在着明显的“大手牵小手”的依赖关系，您和您的经销商之间的利益交换的“人情纽带”和地方特色使得您和经销商之间的利益交换能够快速进行，这就是您和经销商之间利益交换的“人情纽带”和地方特色。 DTC 转换。
B、安踏DTC转型的底层逻辑安踏实施DTC转型战略时，其底层逻辑是首先用现金收购下属分公司的股票、存货等资产，账户正式并入安踏集团。财政。报告。
据了解，安踏从第一阶段代理销售到目前第三阶段直营网点，整个过程总共花费了近30亿元。
归还关联公司股份后，关联分公司将由总公司全面管理，不再依赖丁世忠先生的个人关系。原关联公司核心管理人员已成为职业独立职业经理人，不再持有股票。原分公司经理不再参与公司管理，资本大幅减少，收入主要靠公司分红。
事实上，安藤的一级经销商无论是正规店还是分店，都可以分为加盟店和自营店两种类型。安踏转型为DTC的核心是将原来的合资分店独立店转变为安踏集团直营店。
同时，安踏计划花费总预算的10%收购一些优秀的加盟商，并将其转为直营。这部分直营店贡献的收入就是实际的DTC收入。
请注意，收购时原本与安踏保持正常业务合作关系的总经销商不会受到DTC转型的影响。
从Anto收购前后的门店数量来看，
目前，安踏拥有约6,600家门店，其中2,100家合并成为纯公司直营店，1,500家合并后成为原分公司的加盟店。目前尚有3000家综合零售店未纳入其中，未来计划新增900家店。
从DTC的营收结构来看，
转为直营店后，安踏集团收入的统计基础发生了变化。公司直营店按照零售额计算收入，而所有加盟店则继续按照批发价50% 的折扣计算收入。无论是总代理下属分店还是加盟店，均计入批发业务收入。
（即使加盟商在网上销售产品，也算批发业务。电商业务仅统计安托集团直营的网上店铺，不涉及所有销售网点。）
无论整合前还是整合后，一级经销商可分为两类：加盟店和自营店。从上图来看，合并前，安踏旗下分公司与总经销商的销售比例为6：4，门店数量比例也相同（5.5：4.5）。
DTC转直营后，安踏只考虑线下业务数据，其标准是零售额而非财报收入。具体来看，分店经营（包括加盟店和自营店）占安踏整体销售额的50%，自营分店占比超过40%。也就是说，除去那层混合杂质后，安藤真正纯正的DTC业务占比约为40%。
C、安踏经销转直产第一步：通过“端到端切入”，将你有价值的关键经销店转变为直产。
一、消除（30%）
顾名思义，“去尾”就是淘汰30%的低效门店。 2023年，安踏对低效率门店的定义是连续六个月月产量低于7万家门店，目前该定义已提升至10万家门店效率。建设工期预计三年。
二、头部扩张（10%）
安踏计划对月产值超过50万元的主店进行10%至12%的改造、升级和扩建。目前，安踏已开设冠军店，安踏大型店将从10代升级至11代。
三、西方直接营销（60%）
安踏将直接管理约60%的门店。不过，大部分门店运营和销售人员仍将留在原来的团队，但总部将为他们提供品牌培训和标准化管理。 Anto计划未来选择其中一个集团作为主力店进行改造升级。
Step2: 通过产品规划和渠道规划实现区域差异化运营
在门店运营方面，安踏通过产品规划和渠道规划实现渠道和产品的一致性。在安踏转型DTC之前，全国调色板几乎是一盘“棋局”，各地区门店产品同质化现象严重。转为DTC后，安踏品牌获得了60%的订单管理控制权，并开始在分销和直销渠道的产品规划上注重差异化。
例如，安托总店加速布局，开始向高端商圈拓展，奢侈品、新品销售成为其支柱，而中级直营店除了常规车型销售外，也开始进行店面销售。变得。我们的目标是通过差异化的货架陈列和布局来打造“1000家商店，1000张面孔”。
Step3：线上官方私域数字化
官方网站
应用程序
小程序
安踏目前正致力于推进全球运营下的渠道整合，计划重新规划官方矩阵、打造官方APP、重建官方网站。我们稍后将在“私有域”部分中讨论这一点。
四、安踏转型DTC的成果经过两年的运营，安踏线下门店逐步向直营转型，主要体现在以下两个方面：
首先，核心是净利润率提升的财务指标。
安踏经销商净利润率从12%提升至14.6%至16%，增速维持在21.6%至33%区间。
其次，安踏品牌的经营健康度显着改善。
请参阅下表了解具体指标的改进。
具体来说，DTC改造后，安踏门店平均店效成功突破30万/月的标准，折扣率也大幅提升，导致毛利增长了6%至7%。虽然同店增速同比提升并超过10%，但距离丁世忠15%的目标仍有一定距离。
此外，值得注意的是，前期内部运营的库存周转率也得到明显改善，存销比下降至5.4，逐步接近丁世忠设定的低于5的目标，释放了约20亿单位值得。支持安踏全渠道现金流。
3.2 电商：纵深防御，“稳粮保收入” 上次我们重点介绍了安踏如何利用线下经销商以及取得的逐步成效。接下来我们重点介绍一下安踏的线上DTC方法论。
综上所述，在全方位的经营理念下，安踏最终形成了数字化渠道的纵深防御之势。
货架电商：安踏将天猫、京东等传统电商平台视为电商渠道基础，在保持原有规模优势的同时，保持原有正常运营。
社交电商：“豆快”是近两年出现的直播电商，尤其是凭借前者近一年的表现，安踏扩大了布局，以第二梯队的方式运营。规模电商。规模经营。
在安踏“单聚焦、多品牌、全渠道”战略的指引下，安踏的竞争路线从单一零售渠道向全渠道转型。从渠道构成来看，天猫GMV占比55%，其他电商渠道抖音、京东、唯品会各自维持在9%-10%的范围，微信小城/官网也是如此。 GMV比率分别为5%和2%。
总体而言，官方数据显示，安踏在线DTC收入占比从2023年的19%增长至2023年的34.2%。
目前，我们已经花了很多时间来解释安踏在平台电商上的布局。接下来我们重点关注安踏基于DTC蓝图计划打造官方私域大本营并实现全链路闭环的战略。
3.3 私人领域：构建“引力模型”，打造全球大本营Growth Black Box去年发布《孙子兵法》，提出“消费者主权时代的发展趋势是DTC，构建私人领域”。域是实现DTC模型的重要方式之一。 ”
安托在民间作为国内运动服饰领域顶级品牌的地位也与这一观点相符。
A、加快私域系统升级。安踏品牌在2023年年中公布的“24个月LEAD TO WIN”计划中包括“升级私域流量系统，2025年流失率提升至20%”。
提高产品效率的数字化转型将产品未来24 个月内5 个月的售出率提高到75%。 “[7]
通过这个规划，我们可以看到安踏加快DTC改革的紧迫性以及对数字化、打造私域的重视。安踏官方以官方小程序作为全球运营“质效融合”的大本营。
B、构建品牌“引力模型” 经过增长黑匣子的梳理，安踏的数字化渠道运营策略可以用“引力模型”来概括。
在这个模型中，安踏品牌处于“引力模型”的中心，负责引领产品力和品牌形象的提升，而围绕品牌中心及其外围，由近到远，三大主流e存在。 – 分布在三大轨道的商务平台形成“全球星系”。因此，用户与品牌越亲近，吸引力就越强。
近轨：官方私人频道
目前，安踏官方APP仍在筹划中，尚未上线。这里我们重点关注微信私域。目前，安踏私域会员数量不多，但身家较高，对品牌的吸引力最强。
中轨：社交电商平台
抖音是安踏目前加速发展的地方。由于用户数量多，品牌容易传播，但引力较弱。
外轨：传统电商平台
目前，在安踏的输送体系下，天猫和京东拥有最大的传统电商用户群，这已成为稳定的市场基础。
Growth Black Box了解到，目前安踏70-80%的流量来自天猫和京东。安踏目前希望逐步将5%的高端消费者和有价值的消费群体转向私营部门。在这一模式的指导下，安踏的交通体系将由远到近转变，品牌价值传播将由近到远向外辐射。
安踏官方私域的内部定位是“品牌一流”。目前，我们不是单纯的销售渠道，而是专注于提升品牌力，形成全球闭环，同时积累独特的用户资产。
目前，安踏官网正在进行稳定升级，在品质与性能的结合上取得了一定的成绩。从销售额来看，安踏2023年、2023年、2023年小程序收入分别为1000万、8000万、1.6亿，这意味着他们已经实现了正确的收入模式。
从品牌渗透效果来看，安踏官网小程序注册会员总数已达数十万人，复购率超过30%，活跃会员（近12个月内购买过的会员）占50多人。 %，年均增长率均为7%，保持稳定上升趋势。目前，安踏私域用户的LTV优于天猫的LTV。
所以
，安踏是如何取得上述成绩的呢？接下来，我们将围绕“三事一计”中的一计——安踏品牌数字化工程来解释其在私域里取得的成果。
3.4 数字化：四力重塑官网正如开头介绍，安踏数字化从集团层面进行，覆盖了安踏和Fila两大品牌，并从人、货、场、数字中台四大维度出发选出优先级项目最先落地。
增长黑盒了解到，目前官网升级是安踏优先级最高的项目之一，
涵盖了人货场的交叉维度，所以本次研究就聚焦在官网升级项目上来分析，看安踏是如何借助数字化进一步加速DTC的进程。
我们认为，安踏官网重塑数字化项目旗下分为四大模块：组织力、商品力、运营力、技术力。因此，下面将从这四个维度出发，分析安踏如何借助数字化赋能在私域里实现品效合一。
A. 组织力：成立会员中心，分层运营安踏构建私域大本营的重点就是构建会员体系。安踏会员体系主要用来赋能已纳入DTC模式的分公司门店，目前小程序会员是安踏会员体系的一部分。为了更好地积累会员资产，安踏专门成立了会员运营中心来经营全域DTC会员。
从体量上来讲，天猫、小程序、线下店等渠道会员去重后共有3000W，三者可实现全域身份打通。虽然安踏在抖音沉淀了400W会员，但目前安踏DTC会员体系与抖音数据体系暂未完全互通。
在会员利用上，安踏通过会员分层，确保了加盟商的利益分配。
不论会员线上还是线下注册，都会进入数据中台并建立身份档案。若会员同时在线下和线上渠道购买，则官方电商和分销商共享该会员，都可发起营销活动；若会员来源线下，官方电商渠道虽然有会员数据，但不能针对性发起营销活动，避免抢线下门店的生意；相反，如果会员仅来源于线上，官方电商渠道可以随时发起营销活动，同时要求线下门店进行配合，实现线上线下营销活动联动。
综合来看，安踏会员中心基于小程序为经销商提供导购赋能作用，不仅没有抢线下生意，还帮助他们拓展了新增量。据了解，DTC会员对于安踏生意的贡献率近60%，可见会员系统的重要性。
B. 商品力：差异化货盘，产品结构升级目前安踏正在线上渠道进行货盘结构的调整和优化。增长黑盒对安踏在天猫/京东、抖音和微信官方商城的货品结构进行了分析，发现了以下明显特征：
首先，三大渠道中小程序的价格带最高，明显高于天猫和抖音。
出现这种现象的原因，我们推测是安踏在小程序上尖货/专供款居多，尤其1000元以上超高端独家款式SKU较多，带动价格带偏高。
通过梳理安踏在天猫和小程序上Top5产品时，发现两者的货品结构有很大不同：天猫上有的热销产品，小程序一般也会配货，但后者的折扣价高于天；而小程序上的热卖Top5，天猫上尚未搜到相关产品，体现了小程序货品渠道的差异性。
其次，小程序货品折扣率＞抖音＞天猫，渠道的品牌调性高。
增长黑盒对安踏品牌在三大渠道上的Top10商品折扣率进行了统计，发现天猫折扣力度最大，而小程序商品几乎不怎么打折，即使优惠其折扣基本上都在7折以上。
另外，微信小程序已经逐渐成为安踏尖货发售的主阵地。通过对比NIKE，我们发现安踏小程序尖货发售与NIKE相似。只不过NIKE尖货发售是在自建APP里，以周为单位发售；而安踏主要在小程序内，且以月为单位进行尖货发售。
C. 运营力：全域经营闭环，积累用户资产既然微信私域被安踏赋予了纯效果之上的品牌定位，那么它是如何打通公私域实现渠道融合，并完成品牌用户资产积累的？
整体来看，安踏在微信私域可以分为常态化和事件化运营两种思路，分别满足维稳期和冲量期沉淀用户资产的需求。
常态化运营
安踏的私域并不是孤立的，而是打通全域的支撑点，作为用户资产沉淀的大本营。而其在私域构建的常态化用户旅程体系，是完成私域体验升级，沉淀会员的重要工作。
为了分析安踏的私域用户旅程，我们将其拆分为引流、培育、转化三大环节，以此来拆解安踏将线上和线下用户逐步累积在微信私域的打法。
引流
引流手段上，相较于一众“线上原生”的新消费品牌，安踏作为线下起家的品牌有着绝对的传统优势。
安踏的主要引流手段，是通过线下门店导购引流。安踏平均每人的引流成本在5元左右，且近50%的会员来自线下门店的导流。这对想转型线上进行渠道融合的传统品牌来说，无疑是一个鼓舞信号。
培育
在培育手段上，安踏用互联网产品的思维来运营小程序用户，基于不同的用户特征进行分层推送信息，并利用产品预售、快闪群、用户调研等手段来服务用户，综合提升体验。
转化
增长黑盒获悉，安踏2023年在实现了近1.6个亿的GMV的业绩增长，帮助品牌打开了一定的增量。
具体操作上，安踏将会员身份与导购绑定，计算提成，从而提升导购积极性；另一方面不单单追求GMV，也看重活跃会员数量这个品牌方向的指标。
据增长黑盒统计，安踏在微信粉丝总量在1200万～1400万左右，有效会员40万左右。一年购买两次的会员数量占比超过活跃会员的50%，高净值会员生意贡献占比超过70%，“二八效应明显”。
事件化运营
当然，除了线下门店引流和自然流量转化，安踏广告投放也占其总流量来源的30%。除了上述常态化的打法，安踏还非常擅长事件营销尤其是奥运营销。此次冬奥期间，安踏就在腾讯生态内构建了完整的流量闭环。
冬奥期间，安踏全时段打通了跟体育赛事相关的公私域流量平台，通过强曝光、高互动的全场景渗透方式，快速稳定激活粉丝行为，实现品牌私域资产的快速沉淀。
为增加用户互动，安踏首次尝试在视频号内进行内容承接，打造了知识问答型活动，在比赛中实现品牌文化与冬奥精神的心智融合；同时，还借助短平快的“快闪式”朋友圈广告，在奥运选手摘金后第一时间广而告之，实现安踏的品牌强曝光；此外，安踏还上线了“摇一摇”卡片广告和冬奥专属点赞式广告，将用户激动之情化为现实可交互的触感力量，通过摇一摇或者点赞屏幕等趣味动作，增加了互动频率，提高了长尾流量。
受多种互动广告叠加影响，自2月4日冬奥会开幕起，安踏的微信指数不断攀升，最高一度突破2亿大关，大幅超越日常指数表现。
D. 技术力：系统升级，尝试O2O融合为了保证官方小程序整体运行的稳定性，安踏对其进行了技术升级和改造，并尝试与线下场景打通。
2023年疫情期间，安踏集团在48小时仓促完成了全员零售系统开发，10天内帮助分销商上线42个自营商城。但由于技术运力不足，稳定性差，2023年安踏重新开发完整的技术体系。为了提升用户体验和规范流程管理，安踏取消了大部分经销商官方商城，目前只有安踏大货和儿童两个官方商城继续运营，其它都不再运行。
随着DTC战略的加速执行，安踏还将构建新零售系统，线下采取自动化支付系统，将小程序打通线下数据。据安踏方面介绍，集团接下来会加速嫁接线上官方商城与线下智慧门店，并进行更多线上、线下一体化的尝试，如：品牌大事件同步发布；线上预定、线下提货……但这一切的实现，背后需要将线上、线下的货品打通。[8]
综合安踏在私域上的布局，我们可以看到任何事情都不能一蹴而就。无论是技术底层能力，还是商品和用户运营能力都需要事无巨细地进行深耕细作，前期是系统工程，后期是耐力工程。
从某种程度上来说，DTC≠私域运营≠电商，但三者最大的合集则是用户资产的沉淀。
我们不能把私域当作免费且无限触达的手段，而是将其打造成帮助品牌形成认知→购买→留存→回购→认同的价值闭环。
4. 结语：未来警惕“木桶效应”经过对安踏DTC转型的全盘介绍，本文末尾，我们想在对比中对安踏的DTC模式进行概括和归纳。
通观全文，若与全球头部品牌NIKE和lululemon对比，我们发现安踏DTC模式可以从以下几大维度进行对比总结：
渠道变化：创造增量VS. 消化存量
安踏的DTC转型其实是对内部组织结构的一次调整，将“左手”经销商的经营权换到集团“右手”，消化的是32个经销商里面的15家联营分公司直营门店的存量。
相反，NIKE和lululemon的直营门店都是从0-1建立，依靠品牌力建立直营大店，创造新增量。在经销商方面，直接砍掉部分经销商。当然，为了顺应DTC趋势，对于无法直接砍掉的经销商，NIKE也鼓励诸如滔博这样的大经销商建立直营化大店。
产品创新：产品导向VS. 渠道导向
NIKE做DTC逻辑是产品导向，因为其有强大的品牌力。NIKE不仅可以做到设计灵感来自用户，甚至还有数字化平台支持用户个性化定制；而lululemon从出生就带有DTC基因，创始人设计第一批瑜伽裤时就开始在工作室里直接征集用户反馈。
而安踏因为起步晚，产品创新较之以前取得了很大进步，但目前产品设计还无法做到与消费者共创。安踏品牌声量的打响主要依靠体育营销，但其品牌还是缺少了产品故事，产品力与NIKE和Adidas仍存在一定的差距。因此，在DTC变革的起点上，安踏选择了“扬长避短”，渠道先行的打法。
数字化建设：自建数字化生态VS. 加码平台化私域
受到国内外电商生态发展的影响，安踏的线上渠道数字化主要还是依靠的电商平台。尽管有自建APP的打算，但目前真正的私域依靠的是微信小程序。当然在这点上，lululemon在中国的本土化数字建设也是如此。
而反观NIKE，则建立了SNKRS、NRC、NTC、 Nike.com 、 Nike APP等全套数字化触点，真正建立属于品牌的私有化用户资产。
综上所述，安踏作为国内头部运动服饰品牌，其敢于做DTC转型的壮举已经值得一众品牌学习。即使渠道先行，也是对安踏集团现有商业体系和运营能力的一次巨大挑战。值得高兴的是，目前安踏DTC已经取得了阶段性的胜利，无论是财务指标还是生意健康度都得到了较大提升。
但从某种程度上来说，安踏DTC的业务新增量，主要取决于对安踏40%的纯DTC业务进行经营质量上的突破。在安踏从“量”到“质”的蜕变中，安踏想要完成品牌升级的终极目标，还需要警惕“木桶效应”，其产品力的短板决定品牌最终的“储水量”。现阶段来看，安踏可以进行商业模式「DTC化」创新，但却很难成为「DTC品牌」。
展望未来，正如强生公司前CEO拉尔夫•拉森在谈论企业如何面对未来时说过这样一句话：“成长的本质是一场赌徒的游戏”。[9]
在这场赌局里，有人做好了充足准备，赌的是时代的意义和博弈的价值；有人天生好捷径，对赌的纯粹是运气。对于一向善于战略驱动且稳扎稳打的安踏来说，我们认为其属于前者。虽然目前存在一定短板，但安踏才三十而已，只要步履不停，未来一切皆有可能。
参考资料：
[1] 一个第五级领导者丁世忠的中国雄心丨吴晓波频道
[2] 安踏2023年财报丨安踏集团
[3] 李宁和安踏 第一曲线的困顿与救赎丨混沌商学园
[4] DTC赋能产品、品牌向上，安踏大货步入新阶段丨开源证券.2023年09月
[5] 安踏2023年财报丨安踏集团
[6] 浑水做空安踏全文：用“提线木偶”操纵利润丨阿尔法工厂
[7] 安踏品牌发布未来五年战略目标及24个月快速增长赢领计划LEAD TO WIN丨新浪财经自媒体
[8] 安踏极速转型120天：如何以有赞为突破口撬动全员零售| 创商网
[9] 成长的本质是一场赌徒游戏 | 《商界》2023年3月
